Случвало ми се е да бъда едновременно проектен мениджър и пряк ръководител на екипа, който работи по същия проект. Всъщност, по-точно казано, бях Product Owner, Scrum Master и пряк ръководител. Да, знам, „последният да затвори вратата“.
В много организации ролите на проектния мениджър и прекия ръководител често се събират в един човек. Понякога по необходимост, понякога защото така „изглежда по-логично“. И на пръв поглед наистина звучи практично – човекът, който движи проекта, ръководи и екипа, който го изпълнява.
С времето обаче се оказва, че тези две роли започват да си пречат повече, отколкото да си помагат. И не защото някой не се справя добре, а защото самото съчетаване на тези роли създава напрежение.
В този пост ще разгледам точно тази ситуация – защо не е добра идея проектният мениджър да бъде и пряк ръководител на екипа. За момента ще се абстрахираме от ролите на Product Owner и Scrum Master.
Каква е ролята на проектния мениджър?
В „Какво всъщност прави проектният мениджър (и какво не прави)“ разгледахме това по-подробно, но накратко: проектният мениджър движи цялостната картина на проекта. Той свързва хора, екипи и контексти, управлява очакванията на заинтересованите страни, подпомага взимането на решения и помага проектът да се движи напред.
Понякога това означава честа смяна на приоритети или изместване на фокуса към задачи, които не са били част от първоначалния план. И да – напрежението расте най-бързо в онзи момент, когато крайният срок е на метри разстояние, а клиентът реши, че точно сега е идеалното време за промяна по вече одобрения вариант.
Каква е ролята на прекия ръководител?
Основната роля на прекия ръководител е развитието на хората в екипа. Това включва даване на обратна връзка, оценка на представянето, обсъждане на зони за подобрение, кариерно развитие и надграждане на знанията в конкретната област.
Често прекият ръководител има и висока експертиза в своята сфера. Например, Front-End Manager може да ръководи екип от front-end разработчици и едновременно с това да взима ключови технически решения, свързани с front-end частта на продукта.
Къде започват проблемите?
Конфликт на интереси
Проектният мениджър е фокусиран върху резултата, сроковете и нуждите на проекта тук и сега. Прекият ръководител обаче носи отговорност за хората в дългосрочен план – тяхното натоварване, развитие и устойчивост. Когато тези две роли са в един човек, интересите им често влизат в конфликт и почти винаги печели проектът за сметка на хората.
Хората спират да говорят открито
Когато един и същи човек оценява представянето ти и едновременно разчита на теб за изпълнението на проекта, честността започва да носи риск. Хората премълчават проблеми, омаловажават трудности и казват това, което смятат, че „трябва“ да се чуе.
Обратната връзка губи стойност
Обратната връзка започва да се смесва с натиска от проекта. Това, което би трябвало да бъде разговор за развитие, често се превръща в разговор за резултати и срокове. В крайна сметка нито човекът получава стойностна обратна връзка, нито проектът печели.
Когато си колега и ръководител едновременно
Проектният мениджър е част от екипа. Прекият ръководител обаче има и оценяваща, и дисциплинираща роля. Когато тези две роли се смесят, доверието става крехко, защото хората не знаят в коя роля се намираш във всеки момент.
Натискът върху един човек става прекомерен
Да носиш отговорност едновременно за резултатите на проекта и за хората в него води до постоянен вътрешен конфликт. В дългосрочен план това често завършва с прегаряне не защото човекът не се справя, а защото очакванията са нереалистични.
От практиката: когато си и двете
Всеки един от горните примери беше напълно валиден за мен в период, в който непрекъснато сменях „шапките“ си. За да бъдеш добър проектен мениджър или добър пряк ръководител, се изискват различни умения. Аз осъзнавах, че нямам нито опита, нито подготовката да бъда пряк ръководител на екип с различни експертизи.
Проблемът беше, че това дори не беше част от описанието на ролята, когато кандидатствах. Разбрах го след като вече бях започнала. Компанията беше решила, че щом „досега е работило така“, ще следва същия подход и в новосъздадената си продуктова дивизия. Отказваха да приемат, че това не е устойчив модел нито за проектния мениджър, нито за екипа.
Най-силното напрежение за мен идваше от усещането, че не мога да бъда на 100% насреща за хората си. Основният ми фокус неизменно беше проектът, а ролята ми на пряк ръководител оставаше на втори план. Дори обратната връзка, която давах, беше почти изцяло базирана на резултатите от проекта. В един момент стана ясно, че очакванията към ролите ми растат по-бързо от реалния прогрес.
Моето решение беше да потърся среда, която не се опитва да „спести“, наемайки един човек за няколко различни роли.
Равносметката
За щастие, успях навреме да се измъкна от ситуацията и не стигнах до истинско прегаряне, макар че бях опасно близо. Още по-хубавото е, че и до днес поддържам контакт със същия екип. Което вероятно означава, че въпреки всичко, не съм се справяла чак толкова зле.
Сливането на двете роли с цел пестене на ресурси обаче определено не е устойчива дългосрочна стратегия за една организация. Това не е въпрос на способности или мотивация, а на разпределяне на ролите. Когато един човек носи отговорност едновременно за резултата на проекта и за развитието на хората, напрежението рано или късно започва да се трупа и някой винаги плаща цената.
Има много компании, с различни структури, култури и управленски подходи. Напълно възможно е в някои контексти подобно съчетаване на роли да е работило, поне за известно време. Ще ми е искрено интересно да чуя, ако сте били част от такъв екип и как сте го преживели.
Ако трябва да обобщя с едно изречение: проблемът не е, че тази ситуация се случва, а че твърде често се приема за нормална. И когато това стане, проектите може и да вървят напред, но хората рядко го правят със същото темпо.
