Във всички книги, които съм прочела, и курсове, които съм посетила или изгледала, една от най-важните стъпки в проектния мениджмънт е планирането. Същевременно, в реалния живот – или поне според моя опит – това е фазата, която най-често се претупва. Все няма време и трябва веднага да започнем с имплементацията. Как така никога няма време? А после да не ви разказвам колко проблеми се появяват на по-късен етап, именно защото не е било отделено време за планиране.

Същото това мислене – за нуждата от планиране – е актуално и когато поемаме нова роля във вече движещ се проект или прехвърляме проект към друг човек. Не става дума само за прехвърляне на таскове, за „това сме свършили и ето това остава“ или за „ето тук е документацията, чети“. Едно от най-важните неща, които често се изпускат, е прехвърлянето на контекст. Контекстът дава обяснение защо дадено решение е взето, какви алтернативи са били обсъждани и защо първо работим по това, а после по онова.

Без този контекст новият човек вижда задачите, но не вижда логиката зад тях. И започва едно гадаене, което струва време, енергия и често излишни грешки.

Проектът, който уж беше почти готов

В „Защо е важно да се поставят ясни граници още в началото“ разказах как изведнъж се оказах с повече проекти, отколкото реално можех да поема, и колко неприятна за мен беше тази ситуация.

Един от проектите, всъщност, беше изцяло нов за мен. Той беше прехвърлен към мен, защото дамата, която го водеше, излизаше в майчинство. Беше почти завършен проект и оставаше само да бъде изтестван и пуснат на пазара. Точно затова и го прехвърлиха към мен – не се очакваше много работа по него. До две-три седмици трябваше да е приключил, а и замесените страни бяха същите като при друг мой проект, което значително улесняваше нещата.

Прехвърлянето на проекта продължи около час. Общо взето, ми разказа кое къде се намира, къде е документацията и какви са следващите стъпки. Това, което не ми разясни обаче, беше контекстът. Разговорите, които са имали със замесените страни, решенията, които са взели, функционалностите, които са били отхвърлени по конкретни причини.

Случи се така, че хората, които бяха поискали имплементацията на проекта, започнаха да изискват допълнителна работа, защото техният клиент бил поискал такава, а подобен разговор вече бил воден с нас. Тъй като нямах тази информация, започнах да разпитвам всички колеги, които са или са били включени в проекта, за да разбера какво е било обсъждано и какво не.

Досещате се, че както не се очакваше да има много работа по този почти завършен проект, така се случи, че той започна да ми заема по-голямата част от времето. Всяка задача ми отнемаше двойно или тройно повече време, защото ми липсваше контекст и яснота за това как сме стигнали дотук. Въпросният един час за прехвърляне – не беше достатъчен. Това беше силно подценяване на ситуацията.

Три месеца по-късно проектът все още не беше приключен. Появиха се нови изисквания, без които уж нямало как да бъде пуснат към потребителите.

Развитието на този проект допринесе за решението ми да потърся късмета си на друго работно място. Но ако дори малко усилие беше вложено в планирането на самото прехвърляне – как да се предаде контекстът, какви рискове съществуват и дали изобщо имах реален капацитет да го поема – със сигурност ситуацията щеше да бъде различна.

Поуката

Да поемеш проект в движение не означава просто да приемеш списък със задачи. Означава да разбереш историята, решенията и очакванията. С две думи – да се запознаеш с контекста.

Планирането не приключва със старта на проекта. То е също толкова важно и при неговото предаване. Защото без контекст новият човек не стъпва на изграденото, а започва да го сглобява наново.