Макар и ролята на проектния мениджър да е дефинирана в хиляди учебници и книги, това не пречи на организациите да налагат собственото си разбиране за това какво прави човекът на тази роля. В повечето случаи се опитват да обединят няколко роли в една, просто защото така изглежда по-лесно. Или защото не смятат, че е необходимо да имат различни хора за тези позиции.

Винаги когато видя обяви, озаглавени като „Project Manager/Product Manager“, „Product Owner/Scrum Master“ или любимото ми „Product Owner/Scrum Master/ Product Manager“, дори не ги отварям. Само по заглавието разбирам, че компанията няма никаква представа нито какво означават тези роли, нито какви биха били очакванията към хората на тези позиции.

А понякога се случва така, че описанието на ролята е едно, а в реалността се оказва нещо съвсем различно.

В „Когато проектният мениджър е и пряк ръководител“ споменах, че в една организация бях Product Owner, Scrum Master и пряк ръководител. Обявата беше само за Product Owner. И по време на интервютата никъде не се спомена, че ще се очаква останалите две роли да бъдат изпълнявани от същия човек. Беше просто една „приятна“ изненада за мен.

Но защо разказвам всичко това?

Макар и на пръв поглед да изглежда, че събирането на две или повече роли е логичен ход, в дългосрочен план това рядко е практично. Или поне не е практично за човека, който трябва да ги обхване. За фирмата, най-вероятно, това е страхотен евтин сценарий. И перфектно се вписва в любимия им израз „cost savings“.

В началото това не ми се струваше чак толкова лошо. Възприех го като поле за развитие – да придобия нови знания в области, в които нямах достатъчно опит. Проблемът беше, че нямаше от кого да се уча. Всички, които бяхме на тези позиции, се намирахме в идентична ситуация. Тоест, единственият начин да се научим беше чрез проба-грешка и любимото корпоративно мото „fake it till you make it”.

След известно време осъзнах, че проблемът не беше в количеството работа, което трябваше да се свърши, а в постоянното превключване между различни роли и очаквания.

Превключване на ролите

Като Product Owner прекарвах часове в срещи с ръководството, където се обсъждаха бъдещи планове, чертаеха се визии за продуктите, а понякога дори се поставяше под въпрос бъдещето на цели екипи. Подготовката за тези срещи често беше отделен проект сам по себе си – презентации, демота, сценарии „какво ако“. А да не ви казвам колко пъти в последния момент се е налагало да преработвам изцяло презентации, защото някой междувременно е променил посоката.

Всички разговори бяха чувствителни на тема продукти и част от решенията бяха несигурни и рядко окончателни. Така че информацията, с която излизах от тези срещи, невинаги можеше да стигне до екипа. Поне не веднага, а по-скоро трябваше да изчакам „официалната версия“.

В същото време като Scrum Master трябваше да съм човекът, който създава прозрачност. Да подсигуря, че всеки знае какво се очаква от него и да гарантирам, че вътрешно установените процеси на екипа се спазват от всички.

Като Product Owner трябваше да споделям посоката на работа, а като Scrum Master да я изпълнявам заедно с екипа. И сякаш това не беше достатъчно, а се появи и още една роля – тази на Product Manager. Налагаше се активно да помагам за дефиницията на продукта, защото човекът на тази роля не беше направил нужните проучвания и нямаше ясен план за действие. В случая нямах избор – ако не го правех, и продуктът, и екипът щяха да страдат от липсата на информация.

Излишно е да казвам, че дойде момент, в който всичко това ми дойде прекалено много. Постоянното дирижиране на различните роли и опитите ми да остана възможно най-позитивно настроена за бъдещето на продукта започнаха да ме изтощават повече от самата работа.

Когато разговорите не водят до промяна

В един момент реших да не задържам това само за себе си. Проведох разговори с ръководството, в които ясно обясних, че дирижирането на толкова роли от един човек не е ефективно. Че това не е оптимизация, а компромис. И че в дългосрочен план ще струва повече, отколкото спестява.

Въпреки това продължих да се опитвам да се справям със задълженията си. Не защото вярвах, че моделът работи, а защото изключително много харесвах екипа. Хората в него заслужаваха стабилност и ясна посока и аз исках да им я дам.

С времето обаче започнах да усещам, че ако не се промени нещо рязко, ще трябва да потърся пътя си другаде. И точно това се случи. Колкото и да се опитвах да „държа фронта“, виждах, че системните проблеми остават.

Проблемът беше, че ми пукаше прекалено много. Нямаше как да остана емоционално дистанцирана, когато виждах как едни и същи трудности се повтарят. И не бях само аз – всички Product Owner-и споделяхме сходни притеснения. Но мерки така и не бяха предприети. Тогава взех решението да напусна.

Какъв е изводът?

Ясно е, че за определен период от време един човек може да изпълнява повече от една роля. Понякога това дори изглежда като естествена стъпка – възможност за развитие и да разшириш хоризонта си.

Но доколко това е устойчива стратегия в дългосрочен план? Особено когато говорим за роли, които по същество имат различен фокус и понякога дори влизат в конфликт помежду си?

Според опита, който споделих тук, за мен това не е работещ модел. Не и когато липсва ясна структура, а едновременно с това човекът в средата трябва постоянно да балансира между прозрачност и конфиденциалност, между стратегия и процес, между защита на екипа и защита на решенията на ръководството.

Моят начин да защитя себе си беше да потърся развитие в друга организация.

Понякога попадаме в ситуации, в които се чудим дали да продължим да се борим или да се насочим в друга посока. В моя случай избрах да се боря дотолкова, доколкото виждах смисъл, но не и на всяка цена. Но успях да го преценя навреме, защото знаех къде да сложа границата си – урок, който споделих в „Защо е важно да се поставят ясни граници още в началото“.